Começou num tatame
Não começou num escritório, nem num plano de negócios, nem numa ideia que alguém teve e depois foi procurar onde aplicar. Começou na Touche Team.
Há um ano estávamos ali por outro motivo, olhando de perto uma equipe treinando. E algo ali nos despertou uma vontade de participar, de entender, de acrescentar. A pergunta veio depois do tatame, não antes.
Não havia empresa, não havia sistema, não havia contrato. Havia aquilo que a gente estava vendo acontecer — e a suspeita de que dava para fazer diferente.
Por que no esporte só se reconhece o problema depois que ele virou consequência?
A pergunta virou trabalho
O que aconteceu na Touche Team não foi um piloto no sentido corporativo do termo. Foi a construção da coisa e o teste dela ao mesmo tempo, no mesmo lugar, com as mesmas pessoas.
E ela apanhou. Descobrimos que adesão não se pede, se constrói no ambiente. Que dado que chega depois do treino não serve para o treino. Que um sistema de monitoramento só existe de verdade na segunda semana, quando a novidade acabou e sobra apenas rotina. Que atleta não responde por convencimento, responde por contingência.
Foi ali que a gente viu, pela primeira vez, a nossa tese funcionar: um dado chegou antes do problema, e alguém olhou aquilo e mudou o que ia fazer naquela tarde. Foi ali que entendemos que tínhamos uma empresa na mão, e não um projeto.
Boa parte do que hoje é protocolo nasceu de coisa que não funcionou lá. Isso não é um detalhe da história: é o método. A gente construiu errando dentro do campo, não acertando no papel.
Então veio a empresa
A MINDS foi formalizada depois. Essa ordem importa e é rara: quase toda empresa de tecnologia esportiva nasce de uma ideia que depois vai procurar campo. A nossa nasceu do campo e só depois virou ideia, método, sistema e CNPJ.
Vieram os novos times, a arquitetura do PINGO, os instrumentos, o motor analítico, a submissão científica — 8 equipes, 241 atletas em monitoramento e dezenas de milhares de respostas em série longitudinal.
E vieram as coisas que não aparecem em apresentação: as noites refazendo o que já estava pronto, os fluxos redesenhados três, quatro, cinco vezes, os limites de capacidade que a gente só descobriu depois de ultrapassar. Nada disso foi mau planejamento — foi o custo real de construir uma empresa enquanto ela já estava operando, com atletas de verdade dependendo do que a gente entrega. Não dava para parar para arrumar a casa. A casa estava cheia.
O que foi difícil — e vale dizer em voz alta
Trabalhamos muito tempo sem estrutura definida, com sobrecarga distribuída de forma desigual e com decisões concentradas demais. Funcionou porque as pessoas eram boas — não porque o desenho era bom. Essa é a diferença que o segundo ano precisa corrigir.
Se este ano custou mais do que devia, foi por isso. Fica registrado.